Wystarczy otworzyć którykolwiek z opiniotwórczych tygodników: kolorowe, całostronicowe reklamy prezentują nowości: srebrzystą linię odkurzaczy, nowy model samochodu, nowy krem do golenia, nową generację telewizorów... "Innowacja", "zmiana", "nowość" - wyrazy te są używane często, bo wciąż na tych właśnie kwestiach skupia się uwaga specjalistów zarządzania i marketingu.

Koncentracja na innowacji to niewątpliwie jedna z panujących mód, a świat marketingu jest na mody podatny. Życie w poczuciu braku stabilizacji, chroniczna potrzeba sukcesu, ciągła obserwacja innych i rywalizacja sprawiają, że ludzie biznesu pragną być na wznoszącej się fali i wyrabiają w sobie instynkt wyczuwania nowych, obiecujących trendów i umiejętność dostosowywania się do nich. Ale za modą na słowa kryją się rzeczywiste problemy i twarde wymagania rynku.

Marzeniem marketingowców w każdej firmie jest dokonanie przełomu, stworzenie i wprowadzenie na rynek czegoś, co zmieni świat, jak niegdyś spinacz do papieru, komputer osobisty, żółte przylepne karteczki do notatek, karta płatnicza czy telefon komórkowy. Ale wielkie przełomy zdarzają się rzadko, codzienność wynalazcy jest przyziemna i polega na mozolnym majstrowaniu przy istniejących produktach, ich rozwijaniu, doskonaleniu, odmładzaniu i przekształcaniu. W takiej pracy bardzo przydaje się ktoś doświadczony w badaniach konsumenckich.

Innowacyjne wykorzystanie badaczy

Tradycyjnie badacz postrzegany był jako dostawca danych, ktoś, kto diagnozuje zjawiska rynkowe, testuje nowe produkty i reklamy, próbuje prognozować zachowania konsumentów. Nie uczestniczył on w pracy nad generowaniem pomysłów i ich przekształcaniem w praktyczne rozwiązania, wkraczał do akcji, gdy wstępna praca była skończona, a pomysły gotowe do testowania. Zadaniem badacza było zmierzenie reakcji konsumentów wobec nowości. Oczywiście, testowanie nowych koncepcji pozostaje jednym z ważnych obszarów aktywności firm badawczych. Ale presja rynku na zwiększanie innowacyjności sprawia, że klienci coraz częściej chcą, aby badacze aktywnie wykorzystywali posiadane doświadczenie i włączali się w procesy generowania nowych pomysłów.

Odpowiadając na te nowe potrzeby, firmy badawcze rozwijają metody sytuujące się na pograniczu badań i konsultingu, łączące czynności i procedury typowe dla badań z technikami generowania nowych pomysłów. Metody takie wykorzystuje się na wstępnych etapach cyklu innowacyjnego, gdyż mają one na celu:

• szukanie inspiracji,
• tworzenie nowych pomysłów,
• rozwijanie nowych pomysłów, czyli przekształcanie ich w praktyczne plany działania.

Różne metody tego typu mają dwa punkty wspólne: po pierwsze, zakładają one, że współpraca ludzi o różnych kompetencjach i doświadczeniach wyzwala duże zasoby kreatywności; po drugie, że aby osiągnąć twórczą współpracę niezbędne jest precyzyjne zdefiniowanie celów oraz zniesienie barier, które między ludźmi stwarzają nowoczesne struktury biurokratyczne, hierarchie i specjalizacje.

Konsument jako źródło inspiracji

Konsumenci rzadko są źródłem gotowych, oryginalnych pomysłów, ale proces innowacji właśnie na nich jest zorientowany. Bo przecież to konsumenci dokonają ostatecznej oceny prac nad rozwojem produktu: odrzucą nowość lub staną się jej nabywcami. Wiedza o konsumentach jest zatem obszarem poszukiwania inspiracji i jednym z kluczowych czynników wyznaczających punkt wyjścia dla działań innowacyjnych.

Przystępując do pracy trzeba znaleźć odpowiedź na dwa pytania. Pierwsze z nich brzmi: dla kogo tworzymy nowość? Nowe produkty, szczególnie te przełomowe, rzadko adresowane są do ogółu, zwykle grupę docelową stanowią wąskie kręgi liderów wyznaczających nowe trendy oraz konsumentów kreatywnych, otwartych na nowości. Pytanie drugie dotyczy motywacji nabywców: po co konsumentowi z grupy docelowej kolejny nowy produkt?

Obserwacja niewidocznego

Zadaniem badacza jest zatem odkrycie niezaspokojonych potrzeb oraz wynikająca stąd możliwość wykreowania nowych wartości dla nabywców. I tak dochodzimy do słowa "wgląd", jeszcze jednego wyrazu, który w ostatnich latach zrobił dużą karierę. Wgląd to po angielsku "insight", czyli "something not in sight", coś, czego nie widać, duch, niewidzialna siła kierująca myślami i uczynkami konsumentów. A mówiąc nieco bardziej praktycznie, ten wgląd to wyprowadzone z obserwacji zachowań zrozumienie ludzkich potrzeb, które stanowi przesłankę do praktycznych, udanych działań na rynku. Schemat dochodzenia do wglądów wydaje się bardzo prosty, w praktyce jednak umiejętność analizy danych i dochodzenia do ważnych, inspirujących odkryć jest dużą sztuką. Niedawno zaprezentowano interesujący przykład w tej dziedzinie: zespół pracujący nad marką Princessa starał się zrozumieć, jakie czynniki określają preferencje konsumentów wafelków. Analizując dane z badań jakościowych badacze doszli do wniosku, że centralnym doświadczeniem motywującym konsumentów jest odczucie chrupkości. Dokonanie takiego wglądu pomogło stworzyć program doskonalenia produktu, plan komunikowania udoskonalonej marki oraz osiągnąć w efekcie zwiększenie udziałów w rynku. W prezentowanej historii sukcesu ważnym punktem jest fakt, że jakość relacji między klientem a agencją badawczą była bardzo wysoka, że udało się osiągnąć synergetyczną współpracę ludzi o różnych specjalnościach i doświadczeniach.

Do inspirujących wglądów prowadzić mogą różne drogi. Niekiedy są to mało sformalizowane, indywidualne poszukiwania albo klasyczne wywiady indywidualne czy dyskusje grupowe. Metodą często stosowana, jako sposób poszukiwania wglądów jest obserwacja. Jest ona szczególnie przydatna w dwóch sytuacjach:

• gdy przestaje wystarczać słowna komunikacja z badanymi i musimy stwierdzić, jak w rzeczywistości przebiegają:
• zachowania i decyzje, które zależą od przestrzennej organizacji otoczenia (np. mieszkania, planu wsi),
• działania rutynowe, wyuczone, powtarzalne zachowania uważane przez konsumentów za oczywiste,
• nie zawsze świadome gesty i zachowania, poprzez które ludzie wyrażają swoje zamiary, oceny i emocje.
• w sytuacjach (najczęściej badanych przez antropologów i socjologów) kiedy:
• istnieją głębokie różnice między badaczem a badanymi w zakresie kultury, społecznej organizacji i systemów wartości,
• zachowania rzeczywiste badanych są niezgodne z deklarowanymi wartościami.

W badaniach konsumenckich obserwacja bardzo dobrze się sprawdza niemal we wszystkich segmentach dóbr szybko zbywalnych, np. napojów, produktów spożywczych, detergentów, produktów do czyszczenia, produktów higieny osobistej. Przynosi ona także cenne informacje w zakresie zakupów i wzorów użytkowania dóbr trwałego użytku: mebli, armatury, domowych urządzeń grzewczych, samochodów, sprzętu RTV i AGD. Dzięki obserwacji w gospodarstwach domowych można dokładnie poznać i zrozumieć różne zachowania konsumenckie, na przykład przebieg prania, gotowania czy sprzątania, sposób mycia samochodu czy użytkowania komputera. Badacz może zobaczyć, jak określone marki i produkty funkcjonują w domach konsumentów, jak są w praktyce przechowywane i użytkowane.

Podejście etnograficzne

Często stosuje się obserwację uczestniczącą do badania zachowań zakupowych. W trakcie tak zwanego asystowania w zakupach (assisted shopping) konsumenci udają się na regularne zakupy w towarzystwie badacza, który analizuje:

• trasę pokonywaną przez nich w sklepie lub supermarkecie,
• kolejność dokonywania zakupów,
• sposób wyboru produktów.

Obserwacja często bywa jedną z technik stosowanych w badaniach etnograficznych, projektach bardziej kompleksowych, wykorzystujących także wywiad pogłębiony, analizę tworzonych przez respondentów notatek dokumentów i obiektów materialnych. Najważniejszą cechą podejścia etnograficznego jest miejsce prowadzenia badań - toczą się one "w terenie", czyli w naturalnym świecie badanych. Miejsce realizacji ma ważne konsekwencje dla przebiegu czynności poznawczych, najważniejszą z nich jest bezpośredni dostęp badacza do rzeczywistych działań, przebiegających według wzorów ustalonych społecznie i kulturowo. Badacz - etnograf może poznawać zachowania interesujących go ludzi w ich rzeczywistych układach przestrzennych i traktować badanych całościowo. Klasyczne metody badawcze mają skłonność do skupiania się na wybranych fragmentach ludzkiej aktywności, a badani w ten sposób stają się dla badacza wykonawcami jednej szczególnej roli, na przykład nabywcami w supermarkecie, właścicielami samochodów, gospodyniami przygotowującymi posiłki, robiącymi pranie. Badacz - etnograf stara się widzieć interesujące go zachowania w kontekście wielu różnych ról i wypracowanych przez badanych sposobów planowania i wykonywania różnych czynności.

Wyjmowanie z puszki

Innym przykładem metodycznego poszukiwania inspiracji jest projekt "Pandora" - technika, którą rozwinęli specjaliści z RI Qualitatif, czyli pionu badań jakościowych jednej z międzynarodowych, sieciowych firm badawczych. Nazwa stanowi żartobliwe nawiązanie do mitologii greckiej. Przewrotny Zeus, aby ukarać tytana Prometeusza za samowolne stworzenie ludzi i obdarzenie ich ogniem, posłał na ziemię swój dar - pierwszą kobietę, Pandorę. Wyposażył ją w puszkę, w której skryte były groźne dla ludzkości plagi. Po otwarciu jej przez nieświadomą niebezpieczeństwa, ciekawską kobietę, wszystkie nieszczęścia wydostały się na świat i do dzisiaj gnębią ludzkość. Dla twórców omawianego projektu puszką Pandory są głowy badaczy jakościowych regularnie słuchających konsumentów.

Wiedza badaczy z różnych krajów, zgromadzona w ciągu wielu lat pracy, może być doskonałym punktem wyjścia przy planowaniu rozwijania nowych produktów. Tyle tylko, że trzeba stworzyć sprawny system jej artykulacji, ewaluacji i prezentacji. Dlatego każda edycja projektu ma koordynatora, który przygotowuje wstępny dokument określający założenia i cele. Informacje te otrzymują kierownicy projektu w poszczególnych krajach. Powołują oni zespoły składające się z badaczy o dużym doświadczeniu w problematyce określonej przez cele projektu. W każdym kraju odbywają się grupowe sesje dyskusyjne z udziałem członków zespołu, następnie zaś kierownik przygotowuje prezentację wyników. Zebrane dane pozwalają koordynatorom projektu na przygotowanie międzynarodowego podsumowania, w którym identyfikuje się trendy wspólne dla wszystkich krajów, wskazuje istniejące różnice i prezentuje wypracowane oceny.

Kreowanie nowych pomysłów

Tradycyjny sposób na nowe pomysły jest prosty: zaprasza się kreatywnych - zawodowców od wymyślania - przedstawia im problem i czeka. Proces kreacji traktuje się jako indywidualne zadanie, wykonywane przez pojedyncze osoby pracujące same, ewentualnie z jednym lub dwoma partnerami. W wielu wypadkach stary sposób sprawdza się i przynosi oczekiwane efekty. Ale zdarza się, że tworzone tak pomysły nie sprawdzają się. Trzeba na problem spojrzeć w nowy sposób. Warto wtedy wypróbować jedną z metod, które opierają się na pracy zespołowej profesjonalistów z różnych dziedzin. Omówimy dwie takie metody.

Metoda Sequential Recycling

Pod ta angielska nazwą kryje się interakcyjna procedura łączenia wiedzy specjalistów marketingu, ekspertów i badaczy. Celem tej metody jest szybka optymalizacja elementów mixu marketingowego przez uczestnictwo kompetentnych decydentów z różnych dziedzin oraz osiągnięcie dużej efektywności dzięki grupowej pracy zespołu składającego się ze wszystkich zainteresowanych stron. Sequential Recycling składa się z dwóch części:

• dyskusji grupowych z konsumentami reprezentującymi grupę docelową;
• sesji z zespołem ekspertów (pracownicy marketingu, projektanci opakowań, reprezentanci agencji reklamowej, ludzie z działu rozwoju nowych produktów.

W czasie dyskusji grupowej odbywa się test wstępnych wersji konceptów w zakresie nowych produktów lub komunikacji. Następnie zespół ekspercki obserwujący grupę, we współpracy z badaczami, formułuje wnioski z dyskusji i wprowadza zmiany w konceptach. Powtarza się to po kolejnych grupach dyskusyjnych. Cała procedura trwa 3-4 dni i ma charakter procesu, w trakcie którego materiał jest stale optymalizowany. Projekt kończy się ustaleniem ostatecznych, optymalnych konceptów.

Uczestniczący w sequential recycling badacze pełnią trzy role. Są oni moderatorami dyskusji grupowych, uczestniczą w analizie wypowiedzi konsumentów, są także facylitatorami procesu analitycznego i kreatywnego prowadzonego w zespole eksperckim (ułatwiają go i przyspieszają). Ich zadaniem w tej ostatniej roli jest:

• strukturalizacja treści sesji;
• respektowanie pozycji uczestników zespołu i dbałość o pełne wykorzystanie ich kompetencji;
• kreowanie atmosfery otwartości i neutralizowanie struktur hierarchicznych.

Technika Interactive Innovation

Ta druga metoda ma na celu wykorzystanie twórczego potencjału zespołu złożonego z kilku osób. Rozwinął ją Alex Biel, amerykański badacz pracujący dla RI Qualitatif, korzystając z badań nad procesami kreatywnymi prowadzonych w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat (szczególną inspiracją była dla niego technika "burzy mózgów" stworzona przez Alexa Osborne'a w 1938 roku) oraz z doświadczeń Gordona i Prince'a z początku lat sześćdziesiątych.

Interactive Innovation:

• nie jest badaniem, ale wykorzystuje elementy ewaluacji właściwe dla badań jakościowych;
• nie korzysta z respondentów, ponieważ uczestnicy tych działań nie są źródłem informacji, lecz osobami włączonymi w proces tworzenia;
• nie posługuje się pomiarem, gdyż ma na celu generowanie nowych pomysłów.

W sesji zorganizowanej za pomocą tej metody bierze udział 6-8 osób pracujących razem przez 3 do 6 godzin. Uczestnicy zazwyczaj reprezentują różne specjalności w \ramach danej firmy, zapraszani bywają także współpracownicy spoza organizacji. Bez względu na skład zespołu, zawsze obowiązują cztery jasne reguły. Treść musi zostać oddzielona od procesu, musi też nastąpić oddzielenie generowania pomysłów od ich oceny, potencjał interakcji ma zostać wykorzystany, a pomysły przetworzone w rozwiązania.

Oddzielenie treści od procesu

Treścią spotkania są pomysły na nowy produkt czy rozwiązanie jakiegoś problemu. Proces zaś to sposób, w jaki organizuje się sesję oraz jak "obrabia się" pomysły. W tradycyjnych metodach często osoba prowadząca spotkanie jest odpowiedzialna zarówno za treść, jak i za proces. W Interactive Innovation za treść spotkania odpowiada decydent lub osoba podnosząca dany problem na sesji. Za proces odpowiada inna osoba, która pełni funkcje koordynacyjną. Właśnie koordynator spotkania dba o właściwe stosowanie systemu podczas sesji.

Oddzielenie generowania pomysłów od ich oceny

Na co dzień łączymy wymyślanie pomysłów z ich natychmiastową oceną. Proces taki zachodzi właściwie automatycznie, jest psychologicznym mechanizmem obronnym człowieka. Pozwala on uniknąć zażenowania czy nawet śmieszności, na jakie naraża się ktoś formułujący pomysł z pozoru nierozsądny i nieprzemyślany. Poprzez zawieszenie momentu oceniania do późniejszego etapu spotkania Interactive Innovation stwarza odpowiedni klimat, który chroni pomysły przed przedwczesną oceną. Taki mechanizm zachęca do podejmowania ryzyka i wypowiadania pomysłów, które nie są w pełni przemyślane. Często okazuje się, że w zwariowanych pomysłach kryją się ciekawe fragmenty, które znajdują zastosowanie w nowych kontekstach.

Wykorzystanie potencjału interakcji

Kreatywność polega na tworzeniu nowych połączeń pomiędzy już istniejącymi pomysłami. Gdy pojedyncza osoba stara się poradzić sobie z jakimś problemem, odwołuje się do pomysłów, które wynikają z jej przeszłych doświadczeń. Ponieważ Interactive Innovation jest procesem grupowym, rozpiętość pomysłów i możliwości tworzenia nowych połączeń między nimi jest nieporównywalnie większa. Metoda korzysta z zasobów doświadczeń grupy jako całości, a poszczególne pomysły inspirują kilka osób.

Przetwarzanie pomysłów w rozwiązania

Pomysły nie są jeszcze rozwiązaniami. Zastosowanie zrównoważonej oceny - procedury służącej ewaluacji, umożliwia selekcję pomysłów, a następnie przekształcenie najlepszych w praktyczne rozwiązania. Wstępna faza procesu polega na zatem na "zarzuceniu sieci", w fazie drugiej uczestnicy koncentrują się na pomysłach najbardziej obiecujących i zajmują się ich opracowaniem. Często ta część sesji skupia się na analizie czynników, które mogą przeszkodzić w realizacji dobrych pomysłów. Wyobraźnia łączy się z myśleniem krytycznym po to, by możliwe było dojście do rozwiązań nowatorskich i zarazem możliwych do realizacji.

Thomas Alva Edison powiedział ponoć, że "wynalazca potrzebuje dwóch rzeczy: dużej wyobraźni i kupy rupieci". W warsztacie badacza znajduje się sporo takich "rupieci", które mogą pomagać wyobraźni i wspierać wynalazcę. Najważniejsze z nich to umiejętność zdobywania wiedzy o konsumencie, znajomość technik grupowych, doświadczenia w testowaniu pomysłów. Te tradycyjne składniki warsztatu badacza warte są adaptacji do nowego kontekstu, jakim są procesy innowacji.